尋找股價飆漲前的下一個星巴克,麥當勞,沃爾瑪與全食超市

我們如果有曾閱讀過巴菲特,彼得‧林奇等大師傳記或書藉,經常都會聽到一個名字:10 Bagger (十倍股),十倍股的意思是當我們買入後股票至少有十倍的漲幅,聽上去非常吸引人,不是嗎? 

不過我在閱讀本書前,卻對尋找的方法完全無頭緒,只知道從財務報表上比較出色的公司著手,例如:低本益比,高ROE(股東權益報酬率),低槓桿等等,最後得出來的結果雖然不錯,不過仍未曾嘗試過持有一支股票直至它上升十倍。 

讓我贏到確定的金錢是量化分析,讓我賺得盆滿砵滿的卻是質化分析  

傳奇投資人   Warren Buffett  

這本書從五個質化而且易於理解的角度讓我們一般人都可以使用: 

1. 永久改變了一般人的習慣 

作者認為每一隻十倍報都源於將新科技或以其他方式將更好的東西呈現到消費者面前,甚至解決以前未能解決消費者的問題,從而令到更多消費者加入消費的大軍。 

例如以往未有廉價航空出現前,有很多人窮其一生都未曾坐飛機去其他國家旅行,因為飛機的費用相對上實在太昂貴了 

但廉航出現後卻解決了昂貴這一個問題,吸引了很多不想花很多錢卻又想坐飛機旅行消費者,滿足了以前因價格而未能滿足的消費者。 

2. 他們都是抄襲者 

什麼?抄襲者竟然會進入這五條金律? 

其實作者口中說的抄襲並非完完全全將所有東西複製貼上,而是留意到現存於市面上的同類型產品有什麼問題導致很多消費者被拒諸門外,並解決以往解決不到的問題。 

我在讀本書都曾經認為所謂的 “先行者優勢” 會在任何行業出沒而且必定如此,但事實上並非如此: 

  • 麥當勞並非現存速食界第一家開門的漢堡餐廳,漢堡王(Burger King)才是  
  • 星巴克的意念來自於意大利每一個角落的濃縮咖啡 

我亦曾認為先行者優勢會出現在進入門檻比較高的行業, 

但原來即使門檻比較高,不斷燒錢的行業也會因為對未來市場的憧景而有更多新加入者,例如: 

世界性的計程車服務平台: Uber and Lyft 

香港的客貨車服務平台: LALAMOVE and GOGOVAN 

香港的外賣平台: Food Panada 與 Deliveroo, 外賣仔 

其實先行者優勢只會出現在高轉換成本的行業,例如Microsoft 

 發展個人電腦系統多年, 直至近年IOS出現並嘗試以與Microsoft不同的USP (Unique Selling Proposition) 輔以風靡全球的 I Series 產品才能撼動一點佔有率,不過仍以Windows 為主: 

3. 因同業間的競爭而獲得認證 

每一次我被某家公司所吸引,我去拜訪該公司時一定會問經理人一個問題:業內有哪一家公司是你永遠都不願意以其競爭? 

傳奇基金經理人  Peter Lynch 

就像Lynch所說,身處於該產業的執行長或一位普通的業者通常都會知道業內最強,最好的公司是哪一家,而當業內所有人都不敢與其競爭甚至由衷地讚嘆對手時,我們便可以多加留意這一些公司。 

4. 深受創始人的願景和熱情驅動 

願景和熱情的確是不易衡量的標準,不過本書都有對此作出定義: 

所謂創辦人的願景與熱情,其實是公司透過前線員工將公司的故事傳遞到顧客身上,藉此獲得認同感並增加美好的體驗和參與度 

亦即是說,我們可以透過衡量一家公司的顧客體驗滿意度與參與度來評價一家公司是否能夠滿足以上條件。 

在此作者介紹一個網站給大家:YELP 

這個網站是一個為不同服務,餐廳等提供評價的網站,而除了分數以外更會提供顧客評價,讓我們可以觀察不同顧客對這家公司的感覺,作者更以此加上年報等網上資源,達至足不出戶投資法。 

我此為這個都不失為一個好方法,因為我們用「閒逛投資法」發掘的投資機會比較限制在自己的國家而這個網上投資法則可以把我們的眼光放到世界各地。 

其次作者提出一樣跟以往不同的管理思維:員工優先,顧客第二,最後才到老闆,有別於現實中我們認為顧客優先,老闆第二,員工最後。 

提爾認為員工就像齒輪一樣在組織中傳遞著公司的價值,假如員工利益與公司不一致甚至相反,將對組織的內部造成很大影響 

我們附上我心智圖有對新舊兩種模式的詳細對比。 

5. 擁有一流管理和執行力 

提爾認為管理架構亦應將員工利益與公司利益變為一致為主: 

傳統管理法由上而下,由一位老闆帶領數位主管再分開帶領多位員工,提爾認為這種管理法不但沒有效率,更把公司分拆為多個小圈子以及很容易無視經驗較少的員工的意見。 

而及後他提出巴西管理模型:一個將員工分級並逐步升級至合夥人的制度 

巴西模型將員工分為三級:支薪,合夥員工,合夥人 

1)支薪員工像一般企業一樣,只以底薪換取工時,而不同的是支薪員工三年後表現良好可以轉為 

2)合夥員工(支薪+公司業績分紅),務求令有更好表現的員工利益以公司未來長期利益為主,而經過一復時間考核後合適者最後可以轉換成 

3)合夥人(只有分紅,並需以自已的金錢在公開市場上購買公司股票) 

合夥人的存在就好比有一位新加入的老闆,因為沒有底薪,甚至需要自己購買股票。所以他們成為合夥人前,必定對公司非常有信心,並會將公司利益放在首位。 

這種方法有點像科技巨頭Google & Apple 一樣,遇到非常有才華的員工時,以高薪,大量股票分紅將其挽留的同時,給他們「內部創業」的機會,給他們極大的發展空間,打消他們離開自行創業的可能性。 

我認為未來公司的發展方向亦應是「內部創業」,我曾看過一本書,書名忘記了,它說的是:「公司產品漸成熟後,會由收成期漸轉為衰退期,假若公司要重新復興就要尋找「二次成長曲線」」 

而「內部創業」不但經由公司內部員工提出,與公司現存產品,通品的相融性至應最大,而且cost of R&D 亦可以節省很多金錢。 

有興趣知道本書更多資訊的讀者可以查看我們精心製作的心智圖,謝謝:

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